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Warum ist es so schwierig, in einer komplexen Konzernstruktur alle Unternehmenseinheiten in eine einheitliche Steuerung der Informationsstrukturen einzubinden?

Viele Konzerne sehen sich heute mit der Herausforderung konfrontiert, in komplexen Unternehmensstrukturen mit vielen Geschäftsbereichen, Tochtergesellschaften oder Niederlassungen Synergien über einheitliche Betriebsstrukturen zu schaffen. Treiber hierfür sind wesentlich die Kosten, aber auch die Reduzierung von Komplexität in den Produkten, Prozessen und Systemen.

Nicht nur die IT virtualisiert sich immer mehr – sicher auch bedingt durch Entwicklungen im Cloud-Computing – sondern auch die Kernbereiche eines Unternehmens vernetzen sich über den Globus verteilt in steigendem Maße. Der Informationsaustausch angefangen bei Kommunikation mit dem Kunden über soziale Netzwerke und die Vernetzung von Produktion, Vertrieb und Logistik bis in die eigentlichen Produkte nimmt ständig zu. Beispiele dafür liefert nicht nur die Automobilindustrie, sondern alle Industrien müssen sich dieser zunehmenden Vernetzung ihres Geschäfts stellen. Die Grenzen dieser Vernetzung werden nicht allein durch die Unternehmensstrukturen bestimmt, sondern beziehen auch die Zulieferer von Leistungen (und Waren) mit ein. Gerade der Bezug (das Sourcing) von Leistungen für die Informationsgewinnung und –verarbeitung erlangt damit eine zentrale Bedeutung.

In diesem Netzwerk von Wertschöpfungsketten eines Unternehmens ist die Autarkie einzelner Bereiche oder Konzerngesellschaften unterschiedlich ausgeprägt. Auch die Verantwortung für die Informationsversorgung ist sehr unterschiedlich geregelt, da jeder zuerst für seinen Verantwortungsbereich sicherstellen muss, dass die Geschäftsziele mit den Informationsstrukturen erreicht werden können. Dabei zählen zu den Informationsstrukturen nicht nur die Informationstechnologie mit der Server, Netz- und Endgeräteinfrastruktur, die ganze Anwendungs- und Sicherheitsarchitektur, sondern auch die Informationen, die zwischen allen Nutzern auf den verschiedensten Wegen ausgetauscht werden. In diese Betrachtungen müssen also z. B. auch die Anwendungen und Informationsflüsse einbezogen werden, die über neue Kanäle wie beispielsweise Facebook oder Twitter laufen.

Hier entsteht ein extrem komplexes Gebilde, das dennoch mit einem möglichst geringen (Kosten-) Aufwand gesteuert werden muss. Die Verantwortung reicht dabei weit über die IT hinaus und muss aus dem Konzern geregelt werden. Eine alle Unternehmensbereiche umfassende Strategie für das Management der Informationsstrukturen bedeutet aber nicht automatisch eine Zentralisierung der Steuerungsfunktionen und -prozesse. So wie sich die Informationsstrukturen auf ein komplexes Netzwerk abbilden, können auch die Steuerungsstrukturen vernetzt werden. Eine wesentliche Voraussetzung für den Aufbau vernetzter Steuerungsfunktionen- und prozesse ist ein höherer Grad an Automatisierung und Standardisierung in den gesamten Informationsstrukturen.

 

Für die Umsetzung einer Strategie zur konzernweiten Steuerung der Informationsstrukturen bedarf es zweierlei Ansätze:

Geeignete Werkzeuge
Die Industrie stellt Werkzeuge für die standardisierte und automatisierte Beschaffung und Steuerung von Leistungen in vernetzten Informationsstrukturen zur Verfügung (siehe z.B. die Werkzeuge von pliXos für den Bereich SW-Entwicklung und –wartung: www.plixos.com). Solche Werkzeuge erfassen heutzutage nicht nur die technischen Kenngrößen (KPIs), sondern können auch die Informationsflüsse in komplexen Konzernstrukturen erfassen und für die Steuerung aufbereiten. Mit der Einführung einer standardisierten Informationsbasis und der automatisierten Erfassung der Informationen wird eine neutrale und transparente Steuerung über Konzernstrukturen hinweg ermöglicht.

Ergänzende Beratung
Die Nutzung solcher Werkzeuge kann durch eine gezielte Beratung in den Konzernstrukturen so verankert werden, dass ein hoher Akzeptanzgrad erreicht wird (siehe z.B. die Kompetenzen von HDP Management Consulting: www.hdp-management.com). Mit einem systematischen, speziell auf diese Aufgabenstellung ausgerichteten Vorgehensplan für den Aufbau eines umfassenden Governance-Modells lässt sich so auch in komplexen Konzerngebilden die Effizienz und Wirksamkeit in der Steuerung optimieren.

 

Über den Autor

hartmu-jaegerHartmut Jaeger bringt mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Beratung, im operativen IT-Management und der Vertriebsleitung in global operierenden Unternehmen in seine Rolle bei der HDP ein. Seine Arbeit für viele internationale Kunden umfasst die Entwicklung von Sourcing-Strategien, Service Management-Strukturen, Transparenz- und Risikoanalysen und Vertragsverhandlungen. Er hat sich darüber hinaus intensiv mit der Zusammenarbeit zwischen Dienstleistern und Kunden sowie der Steuerung globaler Projektteams auseinandergesetzt. Weiterhin arbeitet er an der Entwicklung von Werkzeugen für die Standardisierung und Automatisierung des Sourcing Managements.
Bevor Hartmut Jaeger das Leistungsfeld „Strategic Sourcing Advisory“ bei der HDP übernommen hat, war er als Mitglied der Geschäftsleitung bei der PA Consulting Group und Direktor bei TPI EuroSourcing (heute ISG) für Markt- und Produktentwicklung im Bereich Outsourcing und eine Reihe großer europäischer Kunden verantwortlich. Davor führte er eine eigene Beratungsgesellschaft mit dem Schwerpunkt Service Level Management und Gestaltung von Serviceverträgen, hatte bei Sun Microsystems die globale Verantwortung für den Kunden Deutsche Bank. Bei EDS war er als Vertriebsleiter für Outsourcing- und Systemintegrationsprojekte in der Finanzindustrie zuständig. Den größten Teil seiner beruflichen Karriere verbrachte Hartmut Jaeger bei der Deutschen Bank als Leiter der Anwendungsentwicklung im Investment Banking Research und als verantwortlicher Betriebsleiter für die Handelsraumtechnologie.
Hartmut Jaeger hat seine berufliche Laufbahn bei der SESA Deutschland als Systemingenieur und bei der Interactive Data als Consultant Manager und Geschäftsführer begonnen. Er hat einen Abschluss als Diplom-Ingenieur in Mathematik und Informatik von der TH Darmstadt. Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

HDP Management Consulting
Die HDP Management Consulting berät und unterstützt Kunden, die ihre Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit nachhaltig und messbar verbessern wollen. Als innovative Beratungsgesellschaft mit einem speziellen Fokus auf Sourcing zählen wir namhafte Konzerne und renommierte Mittelständler vornehmlich aus dem DAX-30- und MDAX-Umfeld zu unseren Klienten. Das Vertrauen von Unternehmen und Investoren verdienen wir uns mit Mitarbeitern, die langjährige Berufserfahrung innerhalb und außerhalb von Beratungsunternehmen mit methodischem Wissen und unternehmerischem Denken verbinden. Auf dieser Grundlage entwickeln und realisieren wir Strategien und Konzepte, um für unsere Klienten anspruchsvolle, aber realistische Ziele zu erreichen. Wir legen großen Wert darauf, dass die Leistungen für unsere Klienten nachvollziehbar, transparent und an konkreten Ergebnissen messbar sind. Begleitende Forschung und Richtungsweisung im Sourcing-Markt sind die Voraussetzungen, um von unseren Klienten als “Trusted Advisor” anerkannt und geschätzt zu werden.
www.hdp-management.com

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